Preste atenção ao mundo real: uma metodologia para proporcionar uma aprendizagem natural e centrada nas pessoas

Stephanie Lyras

Thursday, August 17th, 2023

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Se o seu grande objetivo é mudar a forma de aprender, é essencial projetar a solução da sua organização colocando os colaboradores no centro da estratégia. Sem dúvida, é muito mais fácil desenvolver a solução contando com o domínio e o know-how de uma equipe de aprendizagem, mas essa nova iniciativa de aprendizagem estará fadada a permanecer intocada, sem uso — e ser bem menos benéfica.

Em vez disso, é importantíssimo investigar como as coisas funcionam: explorar as necessidades, objetivos, aspirações e perspectivas de todos os integrantes da organização. Ou seja, é fundamental conhecer o mundo que existe fora das quatro paredes do departamento de aprendizagem e desenvolvimento.

Só assim será possível desenvolver estratégias centradas nas pessoas que orientam os colaboradores de maneira proativa na adoção de novas maneiras de aprender. 

Vejamos a seguir como ter uma ideia geral da situação da sua empresa. Abordaremos ações que fazem parte de uma metodologia que você pode usar para colocar a aprendizagem natural e centrada nas pessoas em prática.

Ter uma compreensão clara dos colaboradores gera engajamento

Os profissionais de aprendizagem e desenvolvimento normalmente compartilham uma mesma visão: a de que os colaboradores são capazes de suprir suas necessidades de aprendizagem, acessar todos os conteúdos educativos em um único lugar e se conectar com especialistas da empresa que possam apoiar o crescimento profissional de cada um.

Digamos que a sua organização esteja pensando em implementar uma plataforma de experiência de aprendizagem (LXP, na sigla em inglês), porque os colaboradores deixaram claro o desejo de ter um jeito mais rápido e moderno de aprender.

Antes mesmo de começar a pensar no design da solução, é fundamental entender como a sua força de trabalho aprende e como se dão essas experiências de aprendizagem. O que os colaboradores desejam extrair dessas experiências? O que os deixa insatisfeitos? O que é valorizado na solução atual? 

Com essas respostas em mãos, torna-se possível projetar a solução para atender a objetivos reais e específicos. Ao mesmo tempo, podem surgir algumas objeções a essa nova abordagem: “Nós já escolhemos a solução e estamos prontos para implementá-la” ou “Nós já implementamos uma solução e precisamos estimular a adoção”.

É essencial dedicar tempo para entender como a força de trabalho aprende, independentemente do estágio em que sua organização está. Esse entendimento ajudará a equipe de aprendizagem e desenvolvimento a envolver as pessoas certas para que a organização consiga:

1. Implementar a solução de forma bem-sucedida
2. Saber como promover a evolução contínua da estratégia
3. Articular de forma clara e convincente os benefícios da nova solução de aprendizagem para todos os stakeholders, das camadas hierárquicas mais altas às mais baixas

“Não temos tempo para aprender”. Esse é um exemplo de reclamação recorrente entre os colaboradores de muitas empresas.

Amritha Murali, chefe de aprendizagem e desenvolvimento da Anglo American, mineradora multinacional com sede em Londres, percebeu essa realidade ao tentar promover oportunidades de aprendizagem nas empresas do grupo. Ela acredita que as pessoas não “encontram um tempo” para descobrir como resolver um problema persistente, mas, sim, para atender a uma necessidade ou a uma nova prioridade. 

Murali também acredita que as pessoas aprendem para si mesmas e para o bem de suas próprias carreiras, não para preencher um requisito.

No entanto, Murali foi além e fez mais algumas descobertas interessantes:

• Os colaboradores veem uma diferença entre a aprendizagem corporativa e a aprendizagem do mundo real, muito embora sejam a mesma coisa.
• Os colaboradores pensam que aprendizagem e treinamentos obrigatórios são a mesma coisa, o que não é verdade. Embora haja um quê de aprendizagem nos treinamentos — em especial em treinamentos de compliance e segurança —, eles precisam ser rastreados e oferecidos de forma intermitente. Por outro lado, a aprendizagem costuma ser uma atividade autônoma e contínua.
• Os profissionais de aprendizagem e desenvolvimento usam o termo “aprendizagem” para se referir aos treinamentos. Em uma empresa com muitos treinamentos, esse hábito pode prejudicar a criação de uma cultura de aprendizagem positiva.
• Somente 13% da aprendizagem na plataforma da Anglo American aconteceu de maneira autônoma em junho de 2022, enquanto o restante foi oferecido na forma de treinamentos obrigatórios. Vale frisar que, por ser do setor de mineração, a empresa é obrigada a realizar muitos treinamentos para que os colaboradores trabalhem de maneira segura, sustentável, responsável e adequada para os negócios.

Todas essas descobertas levaram a uma grande conclusão: a imposição de plataformas e atividades de aprendizagem sem o destaque de uma necessidade clara reforça a ideia de que a aprendizagem corporativa é um exercício infinito de treinamentos e rastreamento de conclusões, e não um mecanismo de crescimento pessoal e profissional. Ao apresentar qualquer solução de aprendizagem nova, o problema que a equipe de aprendizagem e desenvolvimento está tentando resolver precisa estar sempre muito claro, assim como os benefícios de usar a plataforma.

A partir dessa conclusão, a Anglo American se esforça para diferenciar o que é treinamento e o que é aprendizagem, a fim de estimular os colaboradores a dedicarem mais tempo a atividades pessoais e profissionais de aprendizagem e desenvolvimento. Por isso, eles usam plataformas, canais de comunicação e métodos de rastreamento separados para cada finalidade.

Aprendizagem no mundo real: o que vale e o que não vale

É cômodo não se conectar com os colaboradores e é fácil fazer suposições sobre o que funciona na aprendizagem. Contudo, sabemos que suposições são uma grande cilada e que é improvável que todo mundo esteja aprendendo como achamos.

Além disso, a conexão é um processo prazeroso. Conhecer o mundo dos colaboradores e como eles trabalham sempre é o ponto alto de todos os projetos de gestão de mudanças em que atuo.

É muito importante considerar uma faixa representativa de todos os grupos que compõem o público da organização. Considere pontos de vista departamentais (vendas, financeiro, TI, etc.), regionais (Ásia-Pacífico, Europa, América do Norte) e funcionais (colaboradores, líderes de equipes, administração sênior). Outras perspectivas são: gênero, etnia, idade, tempo de empresa e competência.

Um grupo de dez pessoas é um bom início. Peça para os departamentos sugerirem quem deve participar das primeiras atividades e foque em pessoas que você ainda não conhece. É interessante manter esse grupo engajado consultando-o ao longo de todo o processo de design, afinal, o objetivo é criar uma solução que as pessoas usem por considerá-la, de fato, relevante. A participação dos usuários finais no processo normalmente eleva a taxa de adoção.

Observação com clareza

Ao embarcar nas descobertas, imagine-se como David Attenborough, o aclamado apresentador, biolólogo, naturalista e escritor.* Ao mostrar ao público os pormenores da vida selvagem, Attenborough não faz nenhuma interferência para aumentar as chances de captar comportamentos genuínos dos espécimes observados.

Ao observar os aprendizes, tente não intervir nem julgar. Tente entender o máximo que puder pedindo para eles mostrarem como aprendem e só faça perguntas quando for necessário. Baseie-se ao máximo no que eles mostram sobre a forma como aprendem, em vez de pedir para eles contarem como esse processo acontece.

Separamos algumas perguntas que podem gerar bons insights nas entrevistas que você fizer:

• Para entender como os colaboradores vivenciam a aprendizagem do ponto de vista pessoal: 
  • Suponha que você resolveu aprender algo na vida pessoal. O que você faz? Você pesquisa na internet, ouve um podcast, lê um livro? Você pode me mostrar como faz isso?
• Para entender como os colaboradores encaram a aprendizagem no ambiente de trabalho: 
  • Como você lida com uma grande necessidade de aprender algo (por exemplo, preciso aprimorar minhas habilidades para dar feedback)? Você dá uma olhada nos recursos da empresa, conversa com seu gestor, se prepara para uma apresentação…? Você pode compartilhar um exemplo e descrever o que fez?
  • Como você lida com uma situação em que precisa executar uma tarefa de trabalho sem ter muita certeza de como fazer? 
• Para entender experiências positivas de aprendizagem
  • Pense em uma experiência positiva de aprendizagem que você teve. O que a fez ser positiva para você?
  • Do que você gosta nos seus métodos atuais de aprendizagem? Você pode me mostrar como funciona?
• Para entender experiências negativas de aprendizagem
  • Pense em uma experiência negativa de aprendizagem que você teve. O que a fez ser negativa para você? Há outros obstáculos que impedem você de aprender?
  • Qual é a sua maior frustração na forma como aprendemos hoje? Você pode mostrar o que você está querendo dizer?

Ao observar uma faixa representativa da empresa, você passará a ter uma ideia de como os colaboradores estão aprendendo e como preferem suprir suas necessidades de aprendizagem.

Após definir como os colaboradores estão aprendendo, você terá tudo pronto para começar a projetar sua solução, identificar oportunidades e riscos e definir as métricas de sucesso.

Também é interessante usar esse método para avaliar como anda a adoção de uma solução já existente. Observe os aprendizes e reflita:

• Os colaboradores estão usando a solução conforme o esperado?
• O que você está observando está em sintonia com a história que os dados sobre aprendizagem estão contando? Onde estão as discrepâncias e como explicá-las?
• Por quais adaptações suas estratégias de engajamento e capacitação precisam passar para ajudar os usuários a usar todos os recursos da solução? 
• Que ajustes poderiam ser feitos na solução atual para oferecer um apoio melhor aos aprendizes?

Se você experimentar essas estratégias depois de observar a aprendizagem no mundo real, escreva para mim (slyras@degreed.com) contando a sua história. Que surpresas esse exercício trouxe? Que benefícios você conquistou após entender mais profundamente a situação da aprendizagem na sua organização?

E para fechar, dois dos meus especialistas preferidos em design centrado no aprendiz são Ashley Sinclair e Neil Bedwell. Para saber mais, confira um pouco do trabalho deles.

Stephanie é diretora de gestão de mudanças, engajamento e adoção da equipe Degreed Professional Services. Ela firma parceria com os nossos clientes para facilitar o gerenciamento das grandes mudanças que a Degreed provoca e para estimular o engajamento e adoção da plataforma pelos colaboradores.

* Sir David Frederick Attenborough é um apresentador, biólogo, naturalista e escritor inglês. Este vídeo em particular é um dos meus favoritos dele, pois mostra como os caranguejos-eremitas colaboram na troca de conchas para resolver o problema da moradia à medida que crescem.