Quizás adquirieres demasiado personal talentoso externo. Es momento de crear y tomar prestado.

Tom Schultz

Thursday, October 22nd, 2020

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El periodo que las empresas grandes y exitosas se mantienen en operación nunca había sido tan breve. De hecho, más de la mitad de las empresas que aparecen en el índice S&P 500 actual no estaban hace 20 años. 

¿Por qué ocurre esta rotación? Algunas empresas se convierten en privadas. Otras se fusionan o las adquieren. Otras se estancan o cierran. Es una tendencia que se está acelerando, y se estima que otro 50 % de las empresas del S&P 500serán reemplazadas durante la próxima década. Y esa proyección podría ser mucho menor a la real, porque no tiene en cuenta el impacto devastador de la pandemia por COVID-19 en la economía global.

Para resistir la prueba del tiempo, las organizaciones deben descubrir cómo innovar y reinventarse continuamente. Y cada vez es más importante tener una estrategia integral y dinámica para crear habilidades y optimizar el talento  para lograr esa longevidad.

Una fórmula ganadora para el crecimiento
Antes de hablar sobre cómo crecen y evolucionan las habilidades, debemos asegurarnos de que entendemos cómo crecen y evolucionan las empresas que resisten la prueba del tiempo. Estas no solo están lanzando nuevos y mejores productos y servicios. En gran medida, suelen depender de tácticas inorgánicas, como alianzas, además de fusiones y adquisiciones. Las empresas que logran el equilibrio adecuado de crecimiento orgánico, asociaciones y alianzas, y fusiones y adquisiciones —en otras palabras, una combinación de crear, tomar prestado o adquirir crecimiento— tienen muchas más probabilidades no solo de no quedarse estancadas, sino también de tener mejor desempeño que las empresas que utilizan una sola modalidad.

No busques más allá de las cuatro empresas más grandes del mundo de acuerdo con el capital de mercado: Apple, Microsoft, Amazon y Google. Desde 2005, han promediado un sorprendente crecimiento anual de 25 % gracias a miles de millones de dólares invertidos en investigación y desarrollo, ecosistemas masivos de partners y cientos de adquisiciones. Esto es impresionante desde cualquier punto de vista y enfatiza una pregunta importante: ¿Cómo tuvieron éxito mientras muchas otras se quedaron en el camino? 

Si bien es imposible atribuir su éxito a un solo factor, está claro que cada una de estas empresas es de clase mundial al evaluar con precisión la brecha entre los recursos que tienen y los recursos que necesitan para crecer. De hecho, se ha demostrado que evaluar esa deficiencia es el factor más importante para determinar el éxito de una estrategia de crecimiento.

Cuando se trata de los recursos más valiosos de una empresa, su personal, la perspectiva de adquirir, crear y tomar prestado también puede ser útil para pensar no solo en el talento, sino también en el crecimiento. “La asignación de personas es tan poderosa como la asignación financiera”, comentó Greg Case, CEO de Aon, cuya estrecha colaboración con su director financiero y director ejecutivo de RR. HH. garantiza que la empresa tenga el talento adecuado para afrontar los retos del futuro.

Tu estrategia de talento probablemente esté desactualizada

El uso de tácticas de adquirir, crear y tomar prestado para la estrategia de talento de una organización puede variar ampliamente en función de diversos factores, como la industria, el modelo comercial y la etapa de madurez.

Comencemos por definir cada táctica.

Adquirir: esto se refiere al abastecimiento, reclutamiento y contratación de talento externo, incluida la adquisición de empleados de tiempo completo y trabajadores eventuales.

Crear: este es el desarrollo de los empleados a través de iniciativas de upskilling y reskilling.

Tomar prestado: esto se refiere a las iniciativas de contratación interna y movilidad profesional, que incluyen rotaciones de puesto, tareas desafiantes y asignaciones para tareas específicas a nivel interno.

No debería sorprender a nadie que la contratación externa domine la mayor parte de los recursos en casi todas las empresas. La guerra por el talento, como describió por primera vez McKinsey hace más de dos décadas, se enfoca casi exclusivamente en encontrar y contratar a las mejores personas a cualquier costo, un juego donde la ganancia de un participante afecta a los demás.

De acuerdo con los datos de SHRM, se estima que se cubren 66 millones de puestos por año, y la mayor parte de los $20 mil millones de gasto anual en tecnología de recursos humanos se destina a la adquisición de talento. Por empleado, eso ocurre a un costo promedio de más de $4400 por contratación externa, casi el doble que el de los candidatos internos y más de tres veces la inversión anual promedio en programas de aprendizaje. 

Gastar en contrataciones externas a menudo tiene sentido para las organizaciones que se enfrentan a un hipercrecimiento, abordan los desequilibrios de diversidad o emprenden cambios estratégicos importantes que requieren inculcar habilidades o experiencia especializadas. Pero, en general, depender en exceso de la contratación externa es simplemente un mal negocio.

Los costos de contratar personal externamente no acaban con el reclutamiento. Un creciente grupo de investigación sugiere que, en comparación con las estrategias alternativas como contratación interna o upskilling, contratar candidatos externos requiere mayores sueldos, toma más tiempo y conlleva más riesgo.

El sueldo de los empleados que se contratan fuera de la empresa es más alto: cobran entre 18 % y 20 % más que los empleados que se contratan internamente. ¿Por qué? En parte es porque los empleados externos suelen tener más experiencia, pero no necesariamente son la clave del éxito.

La contratación de personal externamente toma más tiempo: el tiempo promedio que toma el proceso de entrevista es de unos 22 días, mientras que la contratación de candidatos externos lleva entre 39 y 43 días.

La contratación externa conlleva más riesgo: genera índices de desempeño inferiores durante los primeros dos años de trabajo en comparación con los empleados internos ascendidos a roles similares. Además, 20 % de los empleados recién contratados renuncian durante el primer año. Y los empleados externos tienen 61 % más de probabilidades de que los despidan con respecto a los empleados internos que ascienden. Las personas contratadas de manera externa casi siempre se dan cuenta de que el trabajo no tiene que ver con el onboarding, no tienen una buena relación con sus jefes o nunca se incorporan, capacitan o integran bien. Esto es menos probable que suceda cuando alguien interno, que ya conoce a la empresa y su gente, asume un nuevo rol.

En conjunto, los líderes de RR. HH. más avanzados están obteniendo ideas de estos factores para volver a equilibrar sus estrategias y dedicarse más a crear y tomar prestado.

El nuevo mundo del trabajo 

Una mirada más cercana a cómo está evolucionando el mundo del trabajo arroja luz sobre por qué las empresas están poniendo más énfasis en crear un enfoque más equilibrado para sus estrategias de talento.

Cambiar las nuevas prioridades de los trabajadores: según algunas encuestas, las oportunidades de crecimiento y desarrollo ahora son más importantes para los empleados, incluso más que el sueldo. Esto es especialmente cierto entre los millenials, ya que casi todos priorizan las oportunidades para aprender y crecer en el trabajo, diferenciándolos de otras generaciones en el trabajo de acuerdo con Gallup. A pesar de este énfasis, solo 39 % de los empleados estuvieron totalmente de acuerdo en que aprendieron algo nuevo en los últimos 30 días que podrían utilizar para hacer mejor su trabajo. ¿La lección para los empleadores? Deben ser más proactivos en el desarrollo de los empleados.

Arquitecturas de trabajo nuevas y rediseñadas: un cambio sobre de la idea tradicional de una persona asignada a un trabajo es trasladar a las organizaciones hacia un modelo de trabajo más ágil, basado en comprender mejor cómo las habilidades se asignan al trabajo. Esto, por ejemplo, permite que una organización asigne a las personas adecuadas a un proyecto según sea necesario. Es posible que todos provengan de diferentes áreas, en el entendido de que el grupo probablemente solo trabajará en conjunto durante el proyecto. Después de eso, sus miembros se separan y se unen a otros grupos similares para nuevos proyectos o simplemente reorientan sus roles habituales. En un ejemplo inspirador, Atos, la empresa europea de servicios de TI, utilizó este modelo para acelerar la participación en proyectos.

Prácticas de gestión en evolución: está ganando impulso una tendencia organizativa hacia la creación de entornos laborales que sean menos burocráticos y más ágiles que brinden a todos la oportunidad de aprender, innovar y prosperar. Por ejemplo, Adidas capacitó a 2000 empleados minoristas de primera línea sobre cómo pensar como innovadores de negocios. Después, Adidas les pidió compartir sus ideas. Así, la empresa desarrolló miles de ideas y las compartió en reuniones abiertas. Era la primera vez que algunos empleados estaban entusiasmados y motivados en el trabajo.

Upskilling: debido al acelerado cambio por los avances en la tecnología y las prácticas comerciales, la adquisición de nuevas habilidades es fundamental para lograr que la trayectoria profesional sea duradera. Ya sea que estén luchando con la nueva realidad del trabajo remoto o estén enfrentando la posibilidad de aprender nuevas habilidades como empleados suspendidos o despedidos, millones de personas en todo el mundo están aprendiendo que las nuevas habilidades, como adaptabilidad, resiliencia y mentalidad de crecimiento, pueden ser sus activos más importantes. 

Todo se resume en algo bastante convincente. Estas tendencias están obligando a las empresas a reconsiderar la forma en que invierten en su personal, así como en la forma que contribuyen a su crecimiento y gestión. 

Y eso significa que tu estrategia de talento para los próximos 10 años probablemente no se verá como la estrategia que funcionó (o no) durante los últimos 10 años.

Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allá

Aunque ya no nos enfrentamos a un desempleo históricamente bajo, y aunque parece que la pandemia por COVID-19 ha reducido la falta de habilidades, la creciente demanda de habilidades nuevas y emergentes significa que la simple contratación de talento externo no funciona tan bien como antes. Estamos entrando en una nueva era en la que las organizaciones están ampliando su visión de la cadena de suministro de talento y adoptando una nueva forma de operar.

Cada vez más empresas ponen a su personal en primer lugar para obtener una ventaja competitiva.

En julio, investigadores de McKinsey recomendaron que las organizaciones “renovaran sus enfoques de upskilling y reentrenamiento y adoptaran un enfoque ágil para la planificación estratégica del personal”. La intención era clara: las empresas inteligentes deben adoptar un enfoque diferente para ocupar e implementar los canales de talento y, más bien, adoptar un enfoque centrado en upskilling, reskilling y la movilidad profesional interna. 

En otras palabras, es tiempo de crear y tomar prestado.

En estos tiempos agitados, nunca hubo tanto apoyo al upskilling y la agilidad que esto ofrece entre los líderes empresariales de alto nivel. De hecho, 82 % de los ejecutivos globales de empresas con más de $100 millones en ingresos anuales proyectan que estos enfoques proporcionarán al menos la mitad de la respuesta para abordar la deficiencia de habilidades, en comparación con solo 30% para la contratación externa.

Estas actitudes cambiantes hacia la adquisición y el despliegue de habilidades no provienen de los avances en la ciencia del aprendizaje o de la planificación estratégica del personal. Más bien, se generan por la aparición de un nuevo plan para valorar e invertir en las personas. 

Un nuevo modelo operativo de habilidades

Las empresas que están mejorando e implementando su talento de manera efectiva son las que están adoptando un nuevo enfoque que enfatiza los recursos internos en lugar de los externos.

Este nuevo modelo operativo está diseñado en torno a nuevas inversiones en datos, herramientas y procesos que priorizan el aprendizaje, las habilidades y las oportunidades de los empleados.

Entonces, ¿qué se necesita para que una organización ponga en práctica este nuevo modelo de crear y tomar prestado?

Primero, este nuevo modelo requiere que las empresas hagan un inventario de la oferta de talento actual. Es vital que las organizaciones obtengan un panorama completo de las habilidades y experiencias de su personal.

El siguiente paso es averiguar cuáles son las necesidades futuras de las habilidades, específicamente qué habilidades fundamentales necesitarán los trabajadores para impulsar el negocio. En medio de la pandemia por COVID-19, esto es más importante que nunca. Y es fundamental que suceda de manera continua y flexible.

Nos parece excelente la manera en que lo expresó Diane Gherson, exdirectora ejecutiva de RR. HH. de IBM: “Necesitamos capacidades para detectar y responder en tiempo real para las habilidades a medida que nuestras empresas avanzan hacia modelos ágiles y adoptan nuevas tecnologías, lo cual ha marcado un cambio diametral en la naturaleza del trabajo. En este entorno, la planificación estratégica del personal queda en el bote de la basura”.

A continuación, las empresas deben ofrecer acceso a herramientas y recursos para desarrollar y aplicar las habilidades que las personas quieren y las empresas necesitan. Quedaron atrás los días de la universidad corporativa tradicional, organizada de forma descendente, con una visión rígida de las carreras y los modelos de competencias. Nuestra investigación demuestra que la mayoría de los empleados saben qué habilidades necesitan para desempeñarse mejor en sus funciones actuales y avanzar en sus carreras. Tenaris SA, una empresa fabricante y proveedora global de tubos de acero, otorgó a sus 22 000 empleados en 30 países un mayor control de su aprendizaje y desarrollo profesional, y vio beneficios inmediatos en el compromiso y el desarrollo de habilidades.

Pero desarrollar habilidades no es suficiente. La creación de un verdadero valor empresarial se logra cuando el aprendizaje de los empleados está conectado con las oportunidades. Este es un principio fundamental del nuevo modelo operativo de talento. Y realmente cobra vida cuando las organizaciones establecen un mercado que conecta las habilidades y el desarrollo de habilidades de los empleados con oportunidades internas continuas y en tiempo real para que descubran nuevos tipos de trabajo.

Con un mercado de talentos, las organizaciones pueden reasignar talento rápidamente, colocando a las personas adecuadas en los roles correctos según sea necesario. Se trata de habilitar la agilidad y crear equipos empoderados. En muchos sentidos, la implementación exitosa de una iniciativa de movilidad profesional requiere observar a las personas y trabajar de una manera más detallada.

Un buen ejemplo de una organización que ha adoptado este pensamiento es BMO Financial Group. El objetivo de la empresa es “dejar de hacer coincidir personas con puestos de trabajo para hacer coincidir las habilidades con el trabajo, a fin de poder ser más ágiles”, afirmó Gina Jenereux, directora ejecutiva de aprendizaje, quien describió cómo la empresa tiene una visión estratégica de la oferta y demanda de talento basada en habilidades.

De manera similar, Credit Suisse estimó un ahorro de costos de ocho cifras después de implementar un programa llamado Internals First. Este programa establecía que los reclutadores llamaran a candidatos dentro de la empresa antes de contactar a alguien externo. Al hacerlo, Credit Suisse supuestamente cambió a más de 10 % de sus más de 40 000 empleados a nuevos roles en 2016 a través de movimientos laterales, ascensos y otras transiciones.

Es tu cultura la que te lleva allí

En el futuro, las empresas que tengan éxito a largo plazo serán aquellas que adopten un enfoque equilibrado para desarrollar y desplegar su talento. 

Para construir una cultura efectiva de aprendizaje, upskilling y oportunidades para los empleados en sus organizaciones, los líderes empresariales y de talento deben hacer un balance de la inversión requerida para garantizar que todos adopten la visión y el cambio que se requieren.

Cuando los altos ejecutivos de una empresa defienden el desarrollo de habilidades, es la clave para construir una cultura de aprendizaje eficaz. Los empleados deben comprender y aceptar su propio desarrollo y sentirse capacitados para diseñar, hacer crecer y alcanzar sus objetivos profesionales. Y los gerentes deben adoptar un cambio de mentalidad que permita que el talento fluya más libremente a través de la empresa, apoyando a las personas que quieren usar sus habilidades más allá de sus equipos inmediatos.

Es posible que tu organización nunca esté en condiciones de reemplazar a una empresa en el S&P 500. Pero, como podemos ver ahora, eso no hace que tu estrategia de talento sea menos importante.

Y no importa lo que establezca tu estrategia de negocios a largo plazo para tu empresa: es fundamental sobrevivir y prosperar hasta que alcances tu próxima gran meta.

Ahora, más que nunca, es evidente que adoptar un nuevo modelo operativo, una estrategia de talento que respalde el desarrollo y genere oportunidades internas puede ayudarte a ti y a tu organización a superar los nuevos desafíos y mantenerse competitivos.