Surmonter la récession : alignez vos programmes de L&D pour préserver vos budgets

Tom Schultz

Monday, March 20th, 2023

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Les temps sont durs. Et si les professionnels du L&D redoutent une chose, c’est que la formation soit incluse dans les coupes budgétaires pratiquées à tous les niveaux.

Les difficultés financières engendrées par la crise du COVID-19, auxquelles s’ajoute aujourd’hui le risque de récession, représentent une véritable menace pour la rentabilité de votre entreprise et la survie de vos unités commerciales. Les organisations du monde entier naviguent actuellement en eaux troubles économiques. Dans un tel climat, les programmes de L&D peuvent être rapidement abandonnés. 

Préserver vos budgets devient donc un impératif. Si votre organisation veut survivre à un nouveau retournement économique, elle doit pouvoir compter sur des programmes de formation solides pour soutenir, retenir et faire évoluer ses meilleurs éléments, et garder une longueur d’avance sur la concurrence.

Pour que le L&D conserve un rôle central dans votre entreprise, le moment est venu d’aligner vos programmes de formation sur ses objectifs les plus fondamentaux.

Pour être en phase, comprenez les enjeux.

Par où commencer ? Pensez à court terme et adaptez le L&D afin qu’il soit en phase avec les objectifs prioritaires de votre entreprise, aujourd’hui et pour les trois mois à venir. Avec cette approche pragmatique, vous pourrez doter les bonnes personnes des compétences nécessaires pour accomplir correctement les missions les plus urgentes.

« Le principal indicateur de performance pour [les cadres dirigeants] est la rentabilité de l’entreprise. Le second est le retour sur investissement », peut-on lire dans un récent article de Chief Learning Officer. Les auteurs, Jack Phillips, un expert en analytique, et Patti Phillips, ancienne dirigeante d’une entreprise du secteur public, sont président et directrice générale du ROI Institute. 

Imaginez une équipe RH si étroitement en phase avec ses collègues des autres services qu’elle n’a pas besoin de réclamer des budgets spécifiques. Lorsque le service informatique déploie un nouveau système, une partie de son budget est allouée à des programmes de formation développés en partenariat avec un expert du L&D en interne. De même, lorsque les commerciaux cherchent à conquérir de nouveaux marchés, ils réclament des renforts en personnel et des formations à la vente élaborées avec le concours de collègues formateurs.

Comme l’expliquent Jack et Patti Phillips : « La plupart des dirigeants d’entreprises voient la formation comme un poste de dépenses, et non comme un investissement. Et lorsqu’ils veulent économiser des ressources, ils réduisent ces dépenses. »

Pour aligner vos programmes, prenez en compte le contexte de récession.

Pour Jack et Patti Phillips, les programmes menacés font généralement partie de l’une des quatre catégories suivantes :

1. les programmes coûteux (une cible de choix pour réduire les coûts) ;
2. les initiatives en matière de soft skills (souvent considérées comme futiles) ;
3. les programmes à long terme ou de mutation culturelle ;
4. les initiatives pouvant être reportées facilement (même les nouvelles).

Pour un responsable du L&D soucieux d’éviter les coupes budgétaires, il importe d’identifier les risques spécifiques, d’élaborer une stratégie de défense et d’identifier les programmes pouvant être raisonnablement allégés.

Jack et Patti Phillips proposent quelques pistes :

1. Rassemblez vos soutiens.

Les décisions budgétaires ne sont généralement pas prises en solitaire. Les responsables du L&D doivent mobiliser tous les soutiens possibles.

« Bien que la décision finale appartienne à la haute direction, elle sera influencée par d’autres éléments de la hiérarchie. Songez aux grands projets que vous avez menés à bien en collaborant avec divers services de votre entreprise, comme les opérations ou le marketing. Appuyez-vous sur ces réussites pour demander aux responsables de ces services de soutenir le financement du L&D lors des réunions budgétaires. »

2. Gagnez du temps.

Il arrive rarement qu’une coupe budgétaire soit décidée sans discussion ni analyse. Profitez de ce laps de temps pour mettre au point votre stratégie de défense. « La plupart des dirigeants vous accorderont ce délai. »

3. Démontrez votre impact et le retour sur investissement que vous avez généré.

Si vous parvenez à convaincre votre direction qu’elle obtiendra davantage d’un projet que ce qu’elle y a investi, vous pourrez peut-être préserver ou décrocher un financement. Pour cela, vous devrez peut-être fournir une estimation crédible du retour sur investissement du projet. Jack et Patti Phillips ne sont pas les seuls à le penser : la plupart des responsables du L&D font le même constat. Comme l’a récemment souligné Megan Dillon, une directrice du L&D : « Vos arguments se chiffrent en dollars. » 

Chez Degreed, nous aimons à penser que les bons indicateurs, à savoir les données qui permettent de mesurer la réussite au-delà des méthodes de L&D traditionnelles, peuvent donner un nouveau souffle et un nouveau poids à votre récit.

Selon Susie Lee, vice-présidente et responsable de la transformation opérationnelle chez Degreed, « en vous servant de nouveaux indicateurs pour rendre compte autrement des progrès du personnel, vous pourrez attirer l’attention de votre direction et faire de votre programme de formation une priorité importante pour l’entreprise ». Elle recommande aux professionnels du L&D de mettre en avant des indicateurs qui illustrent les avantages et l’impact de la formation, du développement des potentiels et de la mobilité interne. « Vous devez savoir quels sont les priorités et les objectifs les plus importants de votre entreprise et expliquer comment un investissement dans les ressources humaines peut contribuer à les atteindre. »

Dans leur livre intitulé The Expertise Economy, Kelly Palmer, directrice de la formation et des talents chez Degreed et David Blake, son directeur et cofondateur, déplorent que la formation en entreprise soit souvent considérée comme un poste de dépenses plutôt qu’une source de revenus. « La formation est généralement plus réactive que stratégique. Par exemple, certains dirigeants d’entreprises veulent un programme de formation sur les biais conscients, quand d’autres souhaitent une formation sur le développement agile, et d’autres encore un programme d’intégration. »

Comme ils le soulignent, « un bon responsable de la formation qui comprend bien les besoins de l’entreprise peut élaborer une stratégie reposant sur des données issues de plusieurs sources et en démontrer l’impact significatif sur l’entreprise et les collaborateurs. »

Les bons indicateurs pour échapper à la médiocrité

Ce n’est pas en comptabilisant le nombre de cours suivis et d’heures de formation que vous parviendrez à convaincre votre direction, vos décideurs, vos managers, vos collaborateurs individuels ou qui que ce soit d’autre de l’intérêt de la formation.

En les associant à des indicateurs d’efficacité tels que les heures de formation suivies par collaborateur, le coût horaire de la formation, le rapport encadrants/encadrés et le nombre de solutions proposées, ces paramètres indiquent globalement comment les collaborateurs interagissent avec vos programmes de formation.

Mais ces données ne prouvent pas que quiconque ait réellement appris quoi que ce soit.

Vous devez aller plus loin :

Parlez de l’engagement suscité.

Selon le rapport « State of the Global Workplace 2022 » de Gallup, le faible engagement des collaborateurs au travail coûte à l’économie mondiale 7 800 milliards de dollars, soit 11 % du PIB mondial. Ce rapport, élaboré à partir de l’analyse de 112 312 unités commerciales dans 96 pays, a mis en évidence un lien étroit entre l’engagement et les indicateurs de performance, tels que la fidélisation, la productivité, la sécurité et la rentabilité.

Pour que l’engagement soit un argument de poids, vous devez mettre en avant les retombées positives pour l’entreprise. Vous devez savoir si vos collaborateurs se sentent personnellement concernés par le développement et l’avancement de leur carrière. Vous saurez ainsi si vous avez réussi à instaurer une culture d’innovation et d’évolution à même de stimuler la rentabilité.

Vos données de formation doivent être axées sur :

• les activations ;
• la fréquence des connexions ;
• le nombre moyen d’utilisateurs par mois et leur régularité ;
• les tâches effectuées et terminées ;
• le Net Promoter Score (NPS).

Insistez sur l’aspect social de vos initiatives.

L’objectif ici est de comprendre comment les collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation partagent leur savoir-faire, pour ne pas cantonner la formation aux programmes organisés par le service L&D. Il s’agit de découvrir comment les personnes s’aident mutuellement à renforcer leurs compétences via le crowd-sourcing, la collaboration et les échanges entre pairs. En identifiant les profils vers lesquels les employés se tournent pour obtenir des conseils, vous pourrez repérer, impliquer et retenir les influenceurs et les experts. Tout cela rendra plus efficaces la recherche et la sélection des contenus de formation.

Examinez les points suivants :

• Les compétences tendance ou émergentes
• Les recommandations de contenus, de personnes et d’expériences
• Les enseignements à retenir, y compris le pourcentage de collaborateurs qui les ont consignés
• Les influenceurs
  • Les experts dans leur domaine
  • Les abonnés
  • Les publications
  • L’analyse du réseau organisationnel (ONA)

Élaborez un récit autour des compétences.

Ce récit doit faire l’état des lieux des capacités actuelles de votre organisation et de celles qui lui font encore défaut. Les indicateurs utilisés devront répondre à la question : « Les programmes de formation contribuent-ils à augmenter le chiffre d’affaires ou à réaliser des économies ? »

Insistez sur :

• les lacunes en matière de compétences ;
• les compétences émergentes ;
• la vélocité (vitesse à laquelle se forment les employés) ;
• la mutation des compétences (vitesse à laquelle les profils de compétences individuels ou organisationnels évoluent) ;
• la valeur des compétences (valeur monétaire des compétences recherchées) ;
• la baisse du coût des compétences (économies en matière de recrutement grâce à la montée en compétence interne) ;
• la préparation des équipes ;
• l’identification des talents ;
• la mobilité interne ;
• les tendances.

Vous n’êtes toujours pas convaincu ? Pensez sur le long terme.

Si votre entreprise a pour objectif de survivre, de se relancer et de se développer, réduire ses moyens d’assurer la formation pourrait causer sa perte.

Selon Andrea Maliska, consultante en formation et fondatrice de Rebel Learn, les entreprises ayant réduit leurs programmes de L&D, voire supprimé entièrement des services, se retrouvent distancées dès que l’économie rebondit et que le recrutement reprend.

Ces entreprises « se retrouvent sans programme d’intégration pour les nouvelles recrues, ni formation spécifique pour les postes clés au sein des centres de profit. Parce qu’elles manquent de formation sur les produits, les équipes de vente, d’assistance et de développement n’en maîtrisent pas assez les subtilités pour les vendre, les faire évoluer et assister les clients de manière efficace », ajoute-t-elle.

« Tout l’argent, le temps et les efforts consacrés jusque là au L&D semblent réduits à néant dès lors que le programme est supprimé ou cesse d’être financé. Cela peut avoir un impact considérable sur une entreprise qui tente de réembaucher les meilleurs profils et d’attirer les clients les plus intéressants. »