O apetite entre os colaboradores para a aprendizagem acessível que a Degreed oferece foi enorme. Nos primeiros seis meses, os números foram impressionantes para a PointClickCare: mais de 1.200 usuários ativos, mais de 40.000 itens de aprendizagem concluídos e quase 200 itens compartilhados. Em um trimestre mais recente, as pessoas concluíram mais de 26 mil itens de aprendizagem e registraram mais de 8.200 horas de desenvolvimento. “A cada mês, tenho cerca de 1.500 usuários ativos, e isso é mais do que 80% da empresa”, comemora Plunkett.   Atribuir habilidades às funções também deu muito certo, e Plunkett comenta que os líderes de aprendizagem que usam os painéis da Degreed conseguem rapidamente insights sobre a oferta e a demanda de habilidades em toda a empresa, dados que agora são usados para alinhar o desenvolvimento da força de trabalho com objetivos da empresa.   “Descobrimos verdadeiras preciosidades mal aproveitadas na nossa força de trabalho. Além disso, agora podemos olhar para alguém e dizer: ‘Esta pessoa evoluiu neste nível e nesta habilidade com as intervenções de seu gestor, dos cursos que fez, dos planos de desenvolvimento e por aí vai’”, conta Plunkett.   “Curiosamente, no mês passado, três ou quatro pessoas mudaram de departamento e comentaram que, caso essa mudança não tivesse acontecido, provavelmente teriam saído da empresa. Um exemplo é uma pessoa do RH que era brilhante e tinha uma certificação de gerente de projeto que não estava sendo aproveitada no RH. Quando surgiu uma vaga de gerente de projeto no Marketing, ela se candidatou e arrasou”, continua.   Kim Ferreira, vice-presidente de desenvolvimento de talentos, comenta que, para ajudar a empresa a se manter competitiva no mercado, as pessoas mergulharam em conteúdos de diversos assuntos, como liderança, comunicação, gerenciamento de projeto e habilidades técnicas incluindo React, MySQL e Docker e Kubernetes. O mais importante é que essas pessoas se sentem engajadas no desenvolvimento porque são responsáveis pelo processo, compartilham recomendações e desenvolvem habilidades para funções atuais e futuras. Nas palavras dela, “Essa é uma ferramenta verdadeiramente integrada de gestão de talentos e desenvolvimento”.   A Degreed ajudou o engenheiro de vendas Jeff Wright a montar um plano de aprendizagem personalizado, que ele descreve como “a parte mais difícil de qualquer jornada de autodesenvolvimento”.   “Eu analiso demais as coisas, principalmente o que tem a ver com autodesenvolvimento e, com esse perfeccionismo, acabo nem começando muitas vezes. A Degreed me ajudou a acelerar essa parte da jornada”, comenta Wright.   A Degreed também foi uma mão na roda na parte de recrutamento, moldando positivamente o employer branding da PointClickCare. Nas palavras de Plunkett: “Uma parte da nossa proposta de valor para o recrutamento é que ele agora é baseado no quanto valorizamos e investimos no crescimento e desenvolvimento de cada colaborador. Nosso foco é a transparência, e o crescimento está ao alcance de todos”.   Oportunidades que criam valor de negócio   Ao integrar o Degreed Experiential Learning com a plataforma de aquisição de talentos da empresa, a PointClickCare conseguiu melhorar a retenção de colaboradores. Oferecer à força de trabalho visibilidade total sobre as oportunidades de crescimento na empresa por meio de um marketplace de talentos atualizado em tempo real, nas palavras de Plunkett, foi “simplesmente fantástico, porque reduziu as barreiras ao crescimento que afastavam pessoas da empresa”.   “Fazer cursos só nos leva até um determinado lugar, mas as oportunidades permitem aprender na prática aquela habilidade”, complementa.   Além de exibir oportunidades para as quais as pessoas já se qualificam, o Experiential Learning permite que os colaboradores comparem as habilidades que têm com aquelas que precisam adquirir, E as pessoas adoram a forma como isso ajuda na progressão da carreira. E, claro, colaboradores satisfeitos se traduzem em valor de negócio, como explica Plunkett: “Sempre que mostramos a Degreed para as pessoas, fico pensando que elas podem se interessar por diferentes partes da plataforma. Mas a queridinha é sempre a aba ‘Oportunidades’”. Mentorias que desenvolvem talentos   A equipe de T&D combina colaboradores com oportunidades de aprendizagem por vivência e mentores por meio de uma iniciativa chamada Skill Buddies, e isso foi imprescindível para avançar nas metas da organização.   “Se alguém quer muito desenvolver uma habilidade, usamos a aprendizagem por vivência e o Skill Coach para combinar essa pessoa com um colega proficiente naquela habilidade”, explica Plunkett. Essa iniciativa foi especialmente útil para as mulheres nas equipes de produto e engenharia. “A representatividade de homens e mulheres nessas áreas estava bem longe de ser igualitária. E, conforme avançávamos de nível, a lacuna aumentava”, acrescenta.   Mas como isso funciona? “Um gestor pode olhar no Skill Coach e ver que, na equipe, alguém já é nível 8 em Python e outra pessoa é nível 3. Ele, então, decide elevar o nível dessa segunda pessoa. É aí que podemos ter colegas se ajudando. E como ninguém é nível 8 em todas as habilidades, essa pessoa também será ajudada no que precisar”, explica Plunkett.   Para ajudar as mulheres a progredir na carreira, a liderança sênior da área de produto e engenharia criou uma trilha com palestras motivacionais, apresentação para executivos, presença executiva, entre outras. “Voltamos o nosso olhar para as mulheres na área técnica que estavam em mentorias para criar um planejamento sucessório e realmente ajudá-las a avançar na carreira por meio de uma iniciativa chamada Skill Buddies (Parceiras de Habilidades, em tradução livre)”, comenta.   Ainda sobre esse assunto, ela comenta: “Pedimos à nossa diretora executiva de pessoas que amplificasse a ideia de que a liderança não é dona dos talentos e de que cabe também à alta administração desenvolver os talentos da organização. Esse tipo de assunto era inédito para nós, mas foi uma iniciativa que abriu as portas para muitas oportunidades na Degreed. Foi uma conversa que começou a avançar nas camadas mais altas da empresa, que entenderam que precisavam ter um papel mais ativo”.