Zeit zum Lernen bei der Arbeit: Buy-in ist ein Unternehmensrelais

Kathryn Casna

Mittwoch, 24. April 2024

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Das Wettrennen um die besten Fähigkeiten hat begonnen, doch die größte Herausforderung für L&D-Experten ist es, den Mitarbeitern genügend Zeit zum Lernen bei der Arbeit zu geben. Die Mitarbeiter sitzen noch lange nach dem Startschuss an der Startlinie, weil sie keine Zeit haben, neue Fähigkeiten zu erlernen.

Wie können L&D-Experten ihren Mitarbeitern genügend Zeit zum Lernen bei der Arbeit geben?

Jeder will gewinnen. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie den Führungskräften, Mitarbeitern und Managern zeigen, dass es wichtig ist, mehr Zeit in das Lernen bei der Arbeit zu investieren. Sie alle wollen wissen, wie das Lernen ihnen hilft, ihren Teil des Rennens zu absolvieren, und die Antwort ist für alle drei unterschiedlich. Führungskräfte brauchen eine geschäftliche Ausrichtung, Mitarbeiter brauchen Wachstum und Manager brauchen klare Strategien zur Entwicklung ihrer Teammitglieder.

Die Akzeptanz auf allen Ebenen zu erreichen, kann sich so entmutigend anfühlen wie ein Marathonlauf. Aber wenn Sie erst einmal wissen, wie die Leute normalerweise über Zeit zum Lernen bei der Arbeit denken, wird es ihnen leichter fallen, das Ganze zu verkaufen.

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Zeit zum Lernen bei der Arbeit umgestalten

Wie können wir uns mehr Zeit für das Lernen nehmen, ohne das Tempo bei der Erreichung der Unternehmensziele zu verringern? Das ist die Frage, die L&D-Experten immer wieder von Führungskräften, Managern und Mitarbeitern gestellt wird. Die Frage ist jedoch problematisch, weil sie davon ausgeht, dass Lernen am Arbeitsplatz immer die Produktivität beeinträchtigt.

Gegenwärtig denken Unternehmensleiter und Manager bei Lernzeit oft an Zeit, die für formale Schulungen aufgewendet wird. Aber wenn C-Suite und Manager (und sogar Mitarbeiter) die Lernzeit nur als von der Arbeit getrennt betrachten, verpassen sie andere wichtige Formen des Lernens.

Wenn Unternehmen auch in andere Arten des Lernens investieren, wie z.B. Erfahrungslernen und Lernen im Fluss der Arbeit, fördern Sie das Lernen, ohne die Mitarbeiter von der Produktivität abzuziehen. Und das macht es einfacher, von allen Beteiligten akzeptiert zu werden.

Erlebnisorientiertes Lernen

Wenn ein Läufer einen 5 km-Lauf absolviert, während er für einen Marathon trainiert, sammelt er Erfahrungen in einem echten Rennen und erhält eine Medaille. In ähnlicher Weise bieten L&D-Programme, die erfahrungsbasiertes Lernen beinhalten, den Mitarbeitern kontextbezogenes Lernen, während sie gleichzeitig Ergebnisse für das Unternehmen erbringen. Erlebnisorientiertes Lernen kann Folgendes beinhalten:

• Besondere Projekte
• Shadowing-Aufträge
• Interne Lehrstellen
• Probezeiten

„Lernen bedeutet nicht immer, dass man Inhalte konsumiert und sich eine komplette Auszeit von der Arbeit nimmt“, bemerkt Stephanie Lyras, Director of Change Management, Engagement and Adoption bei Degreed. Das Expertenteam, dem sie angehört, hilft Unternehmen dabei, das Lernen auf die Geschäftsstrategie abzustimmen und die Auswirkungen des Lernens zu messen. „Wenn wir sehen und nachweisen können, dass Lernen ein integrierter Bestandteil der Erzielung von Geschäftsergebnissen ist, können wir die Denkweise auf der Führungsebene ändern und den Wert des Lernens wirklich verstehen.

Lernen im Fluss der Arbeit

Wenn Erfahrungslernen wie das Absolvieren eines 5 km-Laufs ist, dann ist Lernen im Fluss der Arbeit wie das Aufstellen von Bechern mit Gatorade entlang der Strecke. So können sich die Mitarbeiter mit dem nötigen Saft versorgen, um mit ihren aktuellen Aufgaben voranzukommen. Viele Mitarbeiter lernen im Arbeitsfluss, wenn sie bei der Arbeit auf Herausforderungen stoßen und diese selbst lösen. Aber L&D kann in diese Momente investieren, um das Lernen zu fördern und gleichzeitig die Produktivität zu steigern.

Lernen im Fluss der Arbeit kann so aussehen:

• Googeln eines Tutorials: Viele Mitarbeiter tun dies von sich aus, ohne dass L&D eingreift.
• Fragen Sie einen Kollegen: Fördern Sie diese Gespräche, indem Sie ein Mentoring- und Coaching-Programm entwickeln.
• Microlearning direkt am Ort des Bedarfs: Inhalte in mundgerechter Größe, die Mitarbeiter in Sekunden finden und in Minuten verschlingen können.
• Stupser: Kurze Erinnerungen (in der Regel Push-Benachrichtigungen oder E-Mails) über die Nutzung von Wissen bei der Arbeit.

Zustimmung von Führungskräften

Es ist zwar ein wichtiger Schritt, die Lernzeit in Bezug auf die Arbeitsproduktivität neu zu betrachten, aber für Führungskräfte liegt der Wert von mehr Zeit zum Lernen am Arbeitsplatz auch darin, dass sie sinnvolle Geschäftsergebnisse erzielen. Wenn Sie der Führungsetage einen klaren Zusammenhang zwischen Lernen am Arbeitsplatz und den Geschäftszielen aufzeigen können, ist es viel einfacher, sie für das Thema zu gewinnen.

Viele L&D-Profis tun sich schwer damit, mit der Chefetage zu sprechen, aber sie wissen auch, dass die Ausrichtung von Lernprogrammen auf die Unternehmensziele entscheidend ist. Laut dem Workplace Learning Report von LinkedIn ist dies die Nummer 1 unter den L&D-Fokusbereichen im Jahr 2024. Aber Sie brauchen auch einen Plan, um den Erfolg Ihres Programms zu verfolgen.

„Wenn Ihre Mitarbeiter Zeit für das Lernen aufwenden sollen, brauchen die Führungskräfte Kennzahlen“, sagt Lyras. „Ob das nun mit dem Engagement der Mitarbeiter, der Produktivität, der Verbleibquote oder der Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter zu tun hat. Sie brauchen eine solide Messstrategie, die Sie regelmäßig verfolgen, damit Sie auf die Erkenntnisse reagieren können.“

Die KPIs des Lernens am Arbeitsplatz

Mitarbeiterbindung

Laut LinkedIn’s 2024 Workplace Learning Report verzeichnen Unternehmen, die dem Lernen einen hohen Stellenwert einräumen, eine 27%ige Steigerung der Mitarbeiterbindung. Diejenigen, die sich stark engagieren, verzeichnen einen Anstieg von 57%.

Wenn Lernen die Behaltensrate um die Hälfte erhöht, dann spart Ihr Unternehmen Geld. Es spart Ihnen Geld, denn es kostet sechsmal mehr, jemanden zu ersetzen, als ihn intern zu schulen. Machen Sie sich ein Bild von den aktuellen Mitarbeiterbindungsraten und beginnen Sie, die Zukunft der Mitarbeiterbindung auszurechnen.

Änderungen der Mitarbeiterproduktivität

Engagement ist zwar seit Jahren eine wichtige L&D-Kennzahl, aber die Chefetage sieht keinen eindeutigen Zusammenhang mit ihrem Endergebnis. Übersetzen Sie also Engagement in eine Kennzahl, die sie bereits kennen und lieben: Produktivität. Eine Gallup-Studie zeigt, dass Unternehmen mit dem höchsten Engagement 17% produktiver und 21% profitabler sind als Unternehmen mit geringem Engagement.

Die Messung der Produktivität hängt von der jeweiligen Rolle ab und kann je nach der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen die Arbeit erfasst, unterschiedlich aussehen. Wenn Sie Objectives and Key Results (OKRs) oder Scrum Story Points eingeführt haben, verfügen Sie über integrierte Produktivitätskennzahlen. Oder Sie können sich auf bestimmte Ergebnisse konzentrieren, wie abgeschlossene Projekte oder fertige Produkte. Wie auch immer die Metrik aussieht, berücksichtigen Sie sowohl die Quantität als auch die Qualität der Arbeit.

Auswirkungen auf das Geschäft für bestimmte Rollen

Die Auswirkungen auf das Geschäft sind je nach Abteilung unterschiedlich. Für den Kundendienst könnte es ein Anstieg der Kundenzufriedenheit oder weniger Eskalationen sein. Für den Vertrieb könnten es mehr abgeschlossene Geschäfte sein. Finden Sie heraus, welche Kennzahlen die Führungskräfte sehen wollen, und stellen Sie sicher, dass Sie die Lernerfahrungen so gestalten, dass sie diese fördern.

Beteiligung der Mitarbeiter

Die Geschäftsergebnisse bringen die Führungskräfte ins Boot, aber was bringt die Mitarbeiter zum Lernen? Lernen, das die Frage beantwortet: „Was ist für mich drin?“ Wenn Ihre Mitarbeiter den Wert des Lernens in Ihrem Unternehmen nicht erkennen – oder sich nicht unterstützt fühlen -, werden Sie sie nur schwer an Bord holen können, so wie eine Couch-Kartoffel es schwer hat, auf die Bahn zu gehen.

Den Wert der Lernzeit aufzeigen

Die beiden wichtigsten Gründe, warum Arbeitnehmer mehr Zeit mit Lernen verbringen, sind das Erreichen von Karrierezielen und die Möglichkeit, in ihrem Fachgebiet auf dem neuesten Stand zu bleiben.

Verbinden Sie Karrierewege, Fähigkeiten und Lernen

Dokumentieren und teilen Sie klare Karrierewege, damit die Mitarbeiter genau sehen können, welche Möglichkeiten es gibt. Dann dokumentieren Sie die Fähigkeiten, die sie benötigen, um die einzelnen Stufen zu erreichen, und die Lernaktivitäten, die sie dorthin bringen.

Relevanz kommunizieren

Teilen Sie mit, wie Ihr Unternehmen auf die Fortschritte in der Branche wie KI und Robotik reagieren wird – und wie sich ihre Aufgaben dadurch verändern werden. Betonen Sie die Fähigkeiten, die Ihre Mitarbeiter brauchen werden – und dass Sie ihnen dabei helfen werden, diese zu erwerben.

Unterstützung von Signalen

Wenn ich für ein Rennen trainiere, motiviert mich die Unterstützung meiner Freunde, meiner Familie und meines Trainers dazu, die Kilometer zu absolvieren. In ähnlicher Weise müssen Mitarbeiter regelmäßig daran erinnert werden, dass das Unternehmen das Lernen schätzt. Sie können die Lernkultur im Unternehmen auf verschiedene Weise unterstützen:

• Nudges: E-Mails und Push-Benachrichtigungen, die Mitarbeiter an das Lernen erinnern, signalisieren, dass das Unternehmen Wert auf Lernzeit legt.
• Microlearning: Durch den Aufbau kleinerer Lektionen, die über den Tag verteilt sind, können sich die Mitarbeiter die Zeit zum Lernen nehmen.
• Coaching- und Mentoring-Programme: Kollegen, die sich Zeit für die Entwicklung eines Mitarbeiters nehmen, zeigen, dass auch ihre Kollegen sich für das Lernen interessieren.
• Reflexion und Austausch: Wenn Sie sich Zeit für die Reflexion von Schulungen oder Erfahrungen nehmen, haben Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit, das Gelernte zu vertiefen.
• Machen Sie es zu einem Teil des Gesprächs: Manager, die in alltäglichen Gesprächen über das Lernen im Lernen sprechen, signalisieren die Zustimmung und Unterstützung der Führungskräfte.

Zustimmung von Managern

Der Aufbau von Unterstützung auf Managerebene beginnt in der Führungsetage und sickert dann hinunter zu den Managern und Mitarbeitern. Führungskräfte können Lernerfolge loben, Manager für Lernerfolge zur Rechenschaft ziehen und auf Investitionen in Lerntechnologie drängen. All dies sind Signale an die Manager, dass sie auf den Lernzug aufspringen sollten.

Aber Sie können sich nicht auf die Vorstandsetage beschränken. Sie müssen den Managern selbst zeigen, wie sie durch mehr Lernzeit ihre eigenen Medaillen-AKA verdienen, ihre Team- und Abteilungsziele erreichen und ihre Boni erhalten. Wenn Ihnen das gelingt, dann haben Sie Verbündete.

Oftmals ist Ihr Personalchef ein guter Ausgangspunkt, denn eine effektive Schulung löst so viele Herausforderungen der Personalabteilung, wie z.B. die Verringerung der Notwendigkeit, Talente angesichts des aktuellen Fachkräftemangels einzustellen, die Mitarbeiterbindung und die Gewinnung von Leistungsträgern. Aber Sie können sich auch nicht auf die Personalabteilung beschränken. Sie müssen alle Manager mit ins Boot holen, und dafür müssen Sie Ihre Taktik ändern.

Sprechen Sie Management

Wenn Sie Ihre Manager auf die Vorteile von mehr Lernzeit ansprechen, sollten Sie Ihre Botschaft anpassen. Wie Sie das tun, hängt von der Struktur Ihres Unternehmens ab, aber hier ist, was die Manager wissen wollen:

• Vertrieb: Wie kann mehr Zeit zum Lernen den Mitarbeitern helfen, ihre Ziele zu erreichen?
• Kundenbetreuung: Wie wird er den NPS, die Kundenbindung, die Lösungszeiten und die Abbruchraten von Gesprächen verbessern?
• Marketing: Wie hilft es den Mitarbeitern, mit neuen Trends, Kanälen und Technologien Schritt zu halten?
• Produktion: Wie werden Abfall, Fehler, Qualitätsprobleme und Produktionskosten verringert?

Der ROI von mehr Zeit zum Lernen bei der Arbeit

Es ist allzu leicht, in eine Patt-Situation in Sachen Lernen zu geraten. Die alte Denkweise stellt Lernen gegen Produktivitätsziele, und es ist dieselbe Denkweise, die L&D als Kostenstelle und nicht als Wertschöpfungszentrum betrachtet. Wenn Sie jedoch das Lernen als Ergänzung zur Produktivität betrachten, sind Sie auf dem besten Weg, die Lernzeit am Arbeitsplatz zu erhöhen. Und was noch wichtiger ist: Sie helfen Ihrem Unternehmen, L&D als eine geschäftskritische Initiative zu betrachten – und das ist der Schlüssel zum Sieg im Qualifikationswettbewerb.

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